“AFB Bank” ASC-nin Korporativ Biznes Mərkəzinin İcraçı Direktoru Hüseyn Bağırlı ilə müsahibə

Son illərdə Azərbaycan bank sektorunda ciddi dəyişikliklər baş verir. Biznes bankçılığı baxımından bazardakı əsas trendləri və çağırışları necə qiymətləndirirsiniz?

Məncə, son illərin ən əsas dönüş nöqtələrindən biri bankçılığın sadəcə kredit verib faiz qazanan ənənəvi modeldən tədricən daha geniş maliyyə xidmətləri modelinə keçməsidir. Bazarın rəsmiləşməsi, nağdsız ödənişlərin çoxalması, pandemiyadan sonra daha da sürətlənən rəqəmsallaşma, risklərin idarə olunmasına peşəkar yanaşma və korporativ idarəetmənin təkmilləşməsi sektora güclü təkan verib.

Rəqəmlər də bunu açıq şəkildə göstərir. Mərkəzi Bankın məlumatına görə, 2024-cü ilin sonunda ölkə üzrə biznes kreditləri 14,8 milyard manat olduğu halda, 2025-ci ilin sonunda bu rəqəm 16,1 milyard manata çatıb. Bu, təxminən 9%-lik artım deməkdir. Amma məncə, burada ən maraqlı məqam sadəcə bazarın böyüməsi deyil, müştərinin özünün dəyişməsidir. Artıq bizneslər böyüyür, daha şəffaf və sistemli işləməyə başlayırlar. Xarici bazarlara çıxır, texnologiyadan fəal istifadə edirlər və təbii olaraq bankdan gözləntiləri də fərqli olur. Bu reallıq fonunda strategiya baxımından iki istiqaməti xüsusilə vacib sayıram:

• Birincisi, müştəri ilə birlikdə böyüməkdir. Əgər müştərinin biznesi 5 il əvvəlki səviyyədə deyilsə, bankın da ona yanaşması eyni qala bilməz.
• İkincisi isə banklar arasındakı rəqabətin getdikcə sərtləşməsidir.

Məncə, bu rəqabətdə yalnız aşağı faiz və ya yüksək kredit limiti ilə fərqlənmək artıq çətinləşəcək. Əsas üstünlük bankın müştərini nə dərəcədə dərindən anlaması və ona məhz ehtiyac duyduğu həlli təqdim etməsidir.

Biz AFB Bank olaraq hazır məhsulu müştəriyə satmağa çalışan deyil, əvvəlcə onun real ehtiyacını öyrənib, sonra buna uyğun həll tapan bank kimi tanınmaq istəyirik. Gələcəyin rəqabəti kimin daha çox məhsul satması üzərində deyil, kimin müştərinin biznesinə daha çox dəyər qatması üzərində qurulacaq.

AFB Bankın 2025–2029-cu illər üzrə strategiyasında biznes istiqaməti hansı yeri tutur?

Biznes bankçılığı bizim strategiyamızın əsas sütunlarından biridir və bunu son dövrün rəqəmləri də əyani şəkildə sübut edir. Gəlin qısa müqayisə aparaq:

• 2024-cü ilin sonunda Bankın ümumi aktivləri 295 milyon manat, kredit portfeli 183 milyon manat, müştəri hesablarının qalıqları isə 132 milyon manat idi.
• 2025-ci ilin sonunda aktivlərimiz 423 milyon manata, kredit portfeli 300 milyon manata, müştəri hesablarının qalıqları isə 226 milyon manata yüksəldi.
• 2026-cı ilin ilk yarısının yekununda isə aktivlərimiz 536 milyon manata, kredit portfelimiz 394 milyon manata, müştəri hesablarının qalıqları isə 342,3 milyon manata çatıb.

Yəni, 2024-cü ilin sonundan 2026-cı ilin iyununadək aktivlərimiz təxminən 82%, kredit portfeli 115%, müştəri hesabları isə təxminən 159% artıb. Bu dinamika həyata keçirdiyimiz transformasiyanın miqyasını açıq göstərir.

Biznes istiqamətinə gəldikdə, 2026-cı ilin iyun ayında 394 milyon manatlıq ümumi kredit portfelimizin 236 milyon manatını məhz biznes portfeli təşkil edib. Bu da ümumi portfelin təxminən 60%-i deməkdir. Strateji hədəfimiz də məhz bu balansı qorumaqdır: 2029-cu ildə kredit portfelimizdə təxminən 60% biznes / 40% retail (pərakəndə) balansını görmək istəyirik. Burada məqsəd biznesi retail hesabına qeyri-məhdud şişirtmək deyil, sağlam, diversifikasiya olunmuş və balanslı bank modeli qurmaqdır.

İndi bizim üçün əsas hədəf sadəcə portfelin həcmini böyütmək deyil, bu böyüməni dərinliyə çevirməkdir. Yəni, sadəcə böyük rəqəmlər deyil, müştəri ilə daha dərin və uzunmüddətli tərəfdaşlıq münasibətləri qurmaqdır.

Müştəri hesablarının 132 milyon manatdan 342,3 milyon manata qalxması bizim üçün məhz bu dərinləşmənin göstəricisidir. Çünki müştərinin bankdan kredit götürməsi əməkdaşlığın hələ bir tərəfidir; gündəlik pul axınlarını və hesablaşmalarını həmin banka etibar etməsi isə münasibətin əsl dərin mərhələsidir.

Sizcə, bugünkü korporativ müştəri bankdan nə gözləyir?

Biznes artıq bankdan yalnız “pul” gözləmir. Əlbəttə, kredit və dövriyyə kapitalının maliyyələşdirilməsi həmişə biznes bankçılığının təməli olaraq qalacaq. Ancaq bu gün müştərinin gündəlik əməliyyatları, pul axınlarının (cash flow) idarə olunması, ticarətin maliyyələşdirilməsi, zəmanətlər, valyuta əməliyyatları, faktorinq, əməkhaqqı layihələri və onlarla digər gündəlik ehtiyacları var. Ona görə də bankçılıqda sadəcə “məhsul satmaq” dövrü bitir, yerini “kompleks maliyyə həlli təqdim etmək” almalıdır. Burada bizim üçün çox prinsipial bir məqam var. Bankın ilk sualı belə olmamalıdır: “Bizdə hansı məhsul var və bunu müştəriyə necə sataq?”

Əksinə, ilk sualımız həmişə bu olmalıdır: “Bu biznesin real ehtiyacı nədən ibarətdir?” Ehtiyacı dəqiq müəyyən edəndən sonra məhsul özü zaten tapılır. Bizim Advisory Banking yanaşmamız da məhz bunun üzərində qurulub.

Bank müştəridən peşəkar bankir olmağı gözləməməlidir. Əksinə, bank müştərinin anlamadığı quru maliyyə dilini onun biznesinin başa düşəcəyi dilə tərcümə etməyi bacarmalıdır. Yaxşı fermer, təcrübəli istehsalçı və ya mühəndis bank terminlərini əzbər bilməyə bilər – onun işi öz sahəsini mükəmməl idarə etməkdir. Bankirin işi isə həmin biznesi dərindən anlamaq və düzgün maliyyə alətini onun xidmətinə verməkdir.

Ekosistem bankçılığını AFB Bankın gələcək biznes modelində necə görürsünüz?

Əvvəlcə gəlin ekosistem anlayışını düzgün yerinə qoyaq. Ekosistem bankçılığı sadəcə bir müştəriyə əlindən gələn qədər çox məhsul “yıxmaq” demək deyil. Həqiqətdə isə heç bir biznes təcrid olunmuş şəkildə fəaliyyət göstərmir. Məsələn, hər hansı bir istehsalçının xammal təchizatçıları, məhsulunu alan şirkətlər, distributorları, işçiləri və logistika tərəfdaşları var. Bankın qarşısında duran sadəcə bir hüquqi şəxs deyil, bütöv bir biznes zənciridir.

Ənənəvi yanaşmada həmin istehsalçının pula ehtiyacı olanda bank dərhal ona adi kredit təklif edir. Ekosistem yanaşmasında isə biz bir addım geri çəkilib bütün zəncirə ümumi mənzərədən baxmalıyıq:

• Maliyyə ehtiyacı həqiqətən harada yaranır?
• Bəlkə birbaşa istehsalçını deyil, onun alıcısını maliyyələşdirmək daha effektivdir?
• Bəlkə klassik kredit əvəzinə faktorinq lazımdır?
• Bəlkə təchizatçının vaxtında maliyyələşməsi bütövlükdə zəncirin pul axını (cash-flow) problemini həll edir?

Ekosistem bankçılığının mahiyyəti məhz budur. Məqsəd zəncirdəki hər kəsi borclandırmaq yox, problemin qaynağını tapıb ən uyğun iştirakçıya ən doğru maliyyə həllini verməklə bütün ekosistemin yükünü yüngülləşdirməkdir. Bu, həm müştəri, həm də bank üçün dəfələrlə sağlam modeldir.

Təbii ki, burada sərhədlər çox dəqiq olmalıdır: bank sirri, məlumatların məxfiliyi və müştərinin qərarlarına hörmət. Bank müştərinin işini bilməlidir, amma onun yerinə qərar verməyə çalışmamalıdır. Əgər müştərinin planında hansısa risk görürürüksə, bankirin ilk reaksiyası “qətiyyən etməyin!” olmamalıdır. Sadəcə səmimi şəkildə soruşa bilər: “Bu layihə ilə bağlı fikrimizi və ya təhlilimizi eşitmək maraqlı olardımı?” Advisory Banking – müdaxilə etmək deyil, ehtiyac duyulan anda etibarlı dost kimi masanın arxasında müştərinin yanında olmaqdır.

Bu model Sahə Menecerinin (Relationship Manager – RM) rolunu necə dəyişir?

Kökdən dəyişir. RM artıq sadəcə kredit sənədləri yığan və plan doldurmaq üçün məhsul satan əməkdaş ola bilməz. Peşəkar RM müştərinin biznes modelini, fəaliyyət göstərsiyi sektoru, pul dövriyyəsini və bacardığı qədər onun tərəfdaş şəbəkəsini (ekosistemini) dərindən bilməlidir. Çünki yalnız bu halda müştəriyə həqiqətən fayda verəcək həll formalaşdırmaq mümkündür. Biz birdəfəlik, ötəri əməliyyatlardan uzunmüddətli tərəfdaşlığa keçirik. Bu münasibətin təməlində isə tək bir şey dayanır: Etibar.

Bankçılığın ilk illərində eşitdiyim və zaman keçdikcə nə qədər haqlı olduğunu anladığım gözəl bir ifadə var: İnsan üç şəxsdən həqiqəti gizlətməməlidir – həkimindən, vəkilindən və bankirindən. Ancaq müştərinin sizə bu qədər açılması üçün ilk növbədə siz – bankir olaraq həmin etibarı qazanmalısınız. Etibar isə sözlə deyil, davranışla, verilən sözün üstündə durmaqla, dürüst məsləhətlə və dəmir kimi məxfilik prinsipi ilə yaranır.

Bu yanaşma bankın risk iştahını artırmırmı? Risk funksiyası bu modeldə haradadır?

Qətiyyən yox. “Tailor-made” (fərdi) yanaşma daha çox risk götürmək demək deyil. Əksinə, müştərini daha yaxşı tanımaq riskləri daha dəqiq və ədalətli qiymətləndirməyə imkan verir. Biz bizneslə riskin münasibətinə “hansı tərəf daha güclü olmalıdır?” gözü ilə baxmıram. Əsas odur ki, həm biznes, həm də risk öz obyektiv arqumentlərini masaya qoysunlar.

Bunu futbol dili ilə desək: müdafiəçi və hücumçu olmadan komanda ola bilməz. Hücumçu müdafiəçinin düşməni deyil. Hər ikisinin ortaq məqsədi qələbə qazanmaqdır. Bankda da biznes sağlam şəkildə böyüməyə, risk departamenti isə həmin böyümənin dayanıqlı və təhlükəsiz olmasına xidmət edir. AFB Bankın son dövrdəki sürətli inkişafında məhz bu sağlam balansın qorunması böyük rol oynayıb.

Kompleks maliyyə həlli dedikdə konkret hansı istiqamətləri nəzərdə tutursunuz?

Burada kifayət qədər geniş spektrdən danışırıq: kreditlər, dövriyyə kapitalının maliyyələşdirilməsi, nağd pulun idarə olunması (cash management), ticarətin maliyyələşdirilməsi (trade finance), bank zəmanətləri, faktorinq, valyuta əməliyyatları və əməkhaqqı layihələri. Amma biz bunların hamısına ayrı-ayrı məhsul kimi baxmırıq. Bunlar müştərinin maliyyə həyatının müxtəlif detallarıdır.

Məsələn, əgər şirkətin əsas problemi satdığı malların pulunu vaxtında yığıa bilməməsidirsə, ona avtomatik olaraq standart kredit təklif etmək səhvdir. Burada ən gözəl həll faktorinq ola bilər. Və ya idxalla məşğul olan şirkət üçün ticarətin maliyyələşdirilməsi və ya zəmanət məhsulları daha az xərcli və faydalıdır.

Ona görə də bizim fəlsəfəmiz çox sadədir: Məhsuldan başlayıb müştəriyə getmək yox, müştəridən başlayıb məhsula gəlmək. Fərdi (tailor-made) yanaşmanın əsl mahiyyəti də məhz budur.

Bəs bu modeldə rəqəmsallaşmanın rolu nədən ibarətdir?

Korporativ müştəri üçün zaman ən qiymətli resursdur. Ona görə də internet-bankçılıq və rəqəmsal kanallar bizim üçün sadəcə “əlavə rahatlıq” deyil, müştəri təcrübəsinin mərkəzidir. Gündəlik köçürmələr, ödənişlər, arayışlar və mümkün olan bütün rutin əməliyyatlar bir kliklə rəqəmsal müstəvidə həll olunmalıdır. Amma rəqəmsallaşmanın ən maraqlı tərəfi başqadır: texnologiya bankirlə müştəri arasındakı canlı ünsiyyəti zəiflətməməli, əksinə, onu daha da gücləndirməlidir. Əgər texnologiya RM-in vaxtını alan rutin işləri avtomatlaşdırırsa, bankir həmin boş qalan vaxtı müştərinin yanına getməyə, onun yeni layihələrini müzakirə etməyə sərf edə bilər. Süni intellect (Sİ) də bu prosesdə böyük fürsətdir. Sİ məlumatları ildırım sürəti ilə analiz edərək müştərinin gizli ehtiyaclarını qabaqcadan görməyə və bankirə düzgün qərar verməkdə kömək edə bilər.

Qlobal tendensiya da məhz buna – rəqəmsal sürətlə insan təcrübəsinin vəhdətinə doğru gedir. Məsələn, McKinsey-nin 2025-ci il araşdırmasına görə, kiçik və orta biznes seqmenti qlobal bank gəlirlərinin artıq 21%-ni təşkil edir və bu rəqəm ildə təxminən 7% artır. Həmin hesabatda da vurğulanır ki, gələcəyin qalib modeli rəqəmsal alətlərlə insan məsləhətçisinin rolunu mükəmməl birləşdirən qurumlardır.

Fikrimcə, yaxın gələcəkdə əsas rəqabət insan ilə süni intellekt arasında olmayacaq. Əsas rəqabət süni intellektlə işləməyi bacaran bankirlə, bunu bacarmayan bankir arasında gedəcək. Texnologiya prosesi sürətləndirəcək, insan isə etimad və münasibət quracaq.

Bütün bunları ümumiləşdirsək, AFB Bank qarşıdakı 3–5 ildə özünü necə görür?

İlk növbədə, balanslı və güclü bir model üzərində. 2029-cu ildə kredit portfelimizdə 60% biznes / 40% retail balansını təmin etməyi hədəfləyirik. Maraqlıdır ki, hələ 2026-cı ilin ortalarında artıq bu nisbətə yaxınlaşmışıq (394 milyon manatlıq portfelin 236 milyon manatı biznes kreditləridir). Ancaq hədəfimiz sadəcə rəqəmlər deyil, həmin portfelin arxasındakı münasibətlərin keyfiyyətidir.

Biz korporativ seqmentdə müştərinin dərdini dinləyən, ehtiyacını duyan və ona uyğun xüsusi həllər yaradan bank kimi tanınmaq istəyirik. Bu yolda bizim üçün üç təməl prinsip var: Etibar, Sürət, Yenilik.

• Etibar – davranışla başlayır, biliklə möhkəmlənir və sözə sadiqliklə doğrulanır.
• Sürət – tələsik və səhv qərar demək değildir. Çox sevdiyim bir prinsip var: “Vaxtında deyilmiş ‘yox’, gecikmiş ‘hə’dən dəyərlidir.” Müştərinin vaxtına hörmət etmək bizim işimizin əsas hissəsidir.
• Yenilik – hər şeyi birinci etmək məcburiyyətində deyilik, amma müştərinin ehtiyacı dəyişəndə dərhal dəyişməyi bacarmalıyıq.

Bu strategiyada kiçik və orta sahibkarlığın (SME) və xarici maliyyə qurumları ilə tərəfdaşlığın rolu nədən ibarətdir?

KOB (SME) seqmenti biznes bankçılığının ürəyidir desək, yanılmarıq. Qlobal statistikaya baxaq: mikro, kiçik və orta müəssisələr dünyadakı bütün şirkətlərin 90%-dən çoxunu, məşğulluğun isə üçdə ikisindən çoxunu təşkil edir. Dünya ÜDM-nin yarıdan çoxu bu seqmentin payına düşür. Ona görə də biz xarici maliyyə institutları ilə əməkdaşlığa sadəcə “ucuz pul mənbəyi” kimi baxmırıq. Beynəlxalq təşkilatlarla əməkdaşlıq bizə uzunmüddətli resurslar, qabaqcıl risk idarəetməsi, beynəlxalq təcrübə və "yaşıl maliyyələşmə" kimi imkanlar qazandırır.

Biz xüsusilə istehsal yönümlü KOB-ləri və dəyişən dünyanın tələblərinə uyğunlaşmağı bacaran sahibkarları dəstəkləməkdə maraqlıyıq. Burada rəqəmsallaşma deyəndə təkcə İT şirkətlərini nəzərdə tutmuruq. Ənənəvi bir fabrikin yeni texnologiyalar alması, prosesləri avtomatlaşdırması və idarəetməni moderneşdirməsi də əsl rəqəmsal transformasiyadır.

Xarici maliyyə qurumu uzunmüddətli və dayanıqlı resurs verir, bank isə yerli bazarı, müştərinin nəfəsini, real həyatını tanıyır. Bu iki güc birləşəndə yerli biznes üçün çox sağlam və uzunömürlü maliyyə mühiti yaranır.

AFB Bankın biznes bankçılığı üzrə gələcək fəlsəfəsini bir cümlə ilə ifadə etməli olsanız, bu nə olardı?

Bizim məqsədimiz sadəcə biznesi maliyyələşdirən növbəti bank olmaq deyil. Biz müştərinin biznesini başa düşmək, real ehtiyacını layihələndirmək, ən doğru maliyyə həllini tapmaq və onunla birlikdə addımlamaq istəyirik.

Texnologiya işimizi sürətləndirəcək, data bizə düzgün istiqamət göstərəcək, ekosistem isə baxış bucağımızı genişləndirəcək. Sahə menecerlərimiz (RM) isə bütün bunların hamısını səmimi, etibarlı bir tərəfdaşlığa çevirəcəklər. Çünki bizim üçün Advisory Banking məhz budur: Gələcəyin bankı biznesin qarşısında dayanıb əmr verən deyil, çiyin-çiyinə, hər zaman yanında dayanan tərəfdaş olacaq.